在ERP选型中应特别注意以下几点：（1）供应商资质审查不严：企业在审查乙方资质时，通常只了解企业的基本情况，如公司规模、人员、案例等，而没有对实施团队、实施经验、行业案例、公司是否正常运营等进行深入调查。但一旦出现上述问题，乙方的项目可能会延期甚至中止。
        例如，某汽车零部件集团公司曾因首次实施时选定的实施方仅有单一公司的实施经验，不具备ERP实施能力，且在实施过程中难以应对集团公司复杂的业务环境，大部分业务只能在线下完成。
        （例如，财务成本核算完全在线上完成，财务会计凭证由财务人员线下采集后人工录入ERP系统，MRP需求核算由计划人员在线手工核算等），导致ERP系统上线后，不仅集团统一管控效果差，而且不能为各子公司业务部门提供快速的业务支持，也不能为管理层提供有效的报表数据，只好放弃，选择新的实施方进行二次实施，不仅延缓了集团信息化建设的步骤，也增加了信息化建设的成本。
        供应商评价不全面：供应商评价的难点在于难以全面客观地分析和评价供应商，往往只有NENess
        要依靠评选小组成员凭借自己的印象和经验做出感性评价。很难根据公司自身的特点选择最合适的ERP系统。
        此外，如何选择供应商实施团队也是ERP实施的一大难点。一个好的ERP系统实施团队是项目成功的关键因素之一，尤其是实施团队的项目经理，项目经理是否有同类企业的实施经验，项目经理的专业素质，项目经理的执行力都是重要的评价因素，但凭借甲方自身的能力很难对乙方进行全面客观的评价，供应商综合评价的结果最终会体现在ERP系统的实施效果上。
        如果没有对公司整体实力和人员稳定性进行详细、全面的调研，由于乙方项目团队经验或能力不足，ERP系统实施效果较差，乙方售后能力不足，导致ERP系统
        线后，甲方运维服务受到影响，乙方公司在系统实施过程中或实施后频繁发生人员变动或公司故障，将对系统实施和运维产生直接影响。
        ③供应商合同审查不严谨：甲乙双方签订合同时，如果甲方不重视技术合同的审查，未能对合同的实施目标、实施周期、项目顾问要求、各业务模块的实施要求、验收流程和内容、变更、服务、付款条件等作出合理约束，乙方可能会在合同条款中设置一些不利条款。
        如果甲方在合同中没有严格限制执行周期，那么，无论是乙方计划拖延，还是乙方忽视工程质量的快速推进，都会影响制度实施效果，损害甲方利益（如深圳某手机加工企业在实施前未与乙方在合同中约束实施周期，因其他项目人手不足，乙方不断拖延工程进度，正常6个月的实施周期用了11个月才能完成，导致甲方不仅损失了5个月，还增加了大量实施成本）。
        再次，如果甲方在合同条款中不对乙方的实施团队成员做出合理要求，乙方随意更换咨询人员，将能力强的咨询人员随意更换为经验少、能力弱的咨询人员，也会影响系统的实施效果。
        如果甲方没有明确规定系统实施目标、系统验收内容和方法等，将无法对系统进行评估
        实施效果在系统验收时，在通信中消耗的时间和精力会成倍增加，严重的会造成系统无法验收。
        ERP系统选型是，需要注意的是，ERP必须具备这些要求：一是可扩展性，能够随着企业的发展而扩展，因为对于企业来说，更换系统的成本非常高，系统切换并不是一件容易的事情，尤其是涉及到数据切换，所以能够伴随企业不断成长，满足企业长期发展需求的ERP是数字化ERP的基础。
        二是融合。众所周知，随着企业的发展，一套ERP并不能满足企业的所有需求。因此，ERP与PLM、MES、WMS等系统实现无缝集成，实现数据互联互通至关重要。我认为这是数字化ERP的核心。
        三是实时性，在数字化时代，竞争的激烈程度有时在分秒之间，让企业数据可以实时查看/分析
        沟通、实时响应、帮助企业做出明智决策是数字化ERP必不可少的条件。
        四、多终端登录，可以随时随地管理企业业务，iOS、Android、Windows、Mac、Web、TV，不受限制，多终端同步管理，这也是数字化ERP的重要体现。
        当然，数字化ERP与传统ERP有很多不同之处，如多版本部署、本地化、云模式或混合部署模式等，基于12年在制造业的精耕细作，数字化ERP积累了丰富的专业知识和行业经验，深刻把握制造业痛点和难点，拥有成熟的行业解决方案。
        同时，中智捷是SAP亚太区的金牌合作伙伴，在SAP ERP上进行了深度开发，集成了PLM ERP MES PLM等20多个系统和应用，助力中小微制造业实现数字化转型升级。
        如何选择ERP模型
        成立项目准备小组，培训ERP项目团队（培训领导，产生需求；培训骨干，促进整合；）信息资源规划与需求前研究（信息资源规划着眼于企业的角度，针对企业管理问题提出解决方案，是一种比较先进的管理改进。
        该过程由企业自组织主导，软件公司一般不参与。
        前期需求调研应以信息资源规划为基础，进一步整合企业管理需求，引导客户合理导入软件系统。
        过程由软件公司或管理咨询公司主导，企业用户是配合研究的受众。
        ）恩
        Terprise自身的需求分析市场调研（媒体广告、ERP论坛、企业信息论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、咨询等）。
        ）初选（1）参考报刊文章（2）拜访同行业用户（3）参加相关论坛和产品推介会（1）拜访软件公司。
        （2）观摩演示。
        （3）向咨询公司寻求帮助。
        确定合作伙伴出价的程度（1）。
        （2）比较软件厂商的解决方案。
        （3）走访软件供应商的模型客户，了解软件的功能、稳定性、可扩展性、售后支持以及用户在使用过程中遇到的问题。
        （4）开展商务洽谈。
        （5）签订合同。
        ERP的选择有哪些步骤？紧急！！！
        ERP系统步骤主要包括以下七个方面：1.了解ERP系统在ERP选型前，企业领导和参与软件选型的人员首先要充分了解ERP系统，进行ERP系统认识的超前教育，了解什么是ERP。ERP系统实施的成本、效益、实施的方法和步骤等一系列问题，统一了企业ERP选型的思路。
        2.组建ERP选型团队。在软件选型阶段，成立ERP系统项目组负责软件选型。
        ERP项目组成员应包括具有决策权的高层领导、各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应是ERP系统实施项目的重要成员，在选择软件的过程中能够平衡不同意见。
        3.ERP需求调研这是ERP选型步骤的真正开始。需求分析不仅要考虑企业当前的需求，更要考虑未来的发展。
        通过需求分析，明确企业的规模、生产类型及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。
        4.采购ERP系统的项目预算和资金准备需要较大的投入。在开始ERP选型前，应制定预算并批准，以保证采购商品软件的正常运行。
        5.ERP系统根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上首选的ERP系统的功能进行了研究。
        不同的软件产品往往具有不同的功能、性能、可选特性和价格
        必须综合考虑ey。
        6.考察ERP系统供应商实施应用ERP系统时需要与软件供应商长期合作。因此，在选择ERP时需要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持实力及其用户。
        7.签订合同。在做了一些准备工作，确定ERP系统供应商和ERP系统产品后，需要与供应商签订合同。
        扩展数据ERP的提出与计算机技术的高度发展密不可分。用户对系统有更大的主动性。作为一种计算机辅助管理，所涉及的功能已经远远超过了MR
        P II的范围。
        ERP的功能不仅包括MRP II（制造、供销、财务），还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信、电子邮件、法规标准、项目管理、财务投资管理、市场信息管理等。
        将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，同步、敏捷、实时地应对供应链供需关系的变化（包括法规、标准和技术发展引起的变化）；要在掌握准确、及时、完整信息的基础上，正确决策，积极采取措施。
        与MRP II相比，ERP不仅扩展了管理功能，而且采用了计算机技术的最新成果，如扩展用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器架构、各种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等。